Al decennialang denken we bij de persoonlijkheidskenmerken in bepaalde soorten leiderschapsprofielen. Twee populaire eigenschappen onder leiders zijn het type ‘visionair’ en ‘operator’. Visionairs omarmen de strategie en denken na over innovatie en nieuwe processen. Een andere soort is de leider die daadwerkelijk dingen gedaan krijgt, ofwel de ‘operator’. Vaak voldoet een leider voornamelijk aan een van deze twee kenmerken. Intuïtief weten we wel dat er leiders moeten zijn die zowel visionair als operator zijn, maar in de praktijk zijn deze mensen schaars. Volgens een wereldwijd onderzoek onder 700 leidinggevenden in verschillende industrieën, bleek slechts 8 procent van hen te excelleren op zowel het creëren van een strategie als de uitvoering daarvan.
Doe beloftes en maak deze ook daadwerkelijk waar
Misschien denkt u dat succes ook goed behaald kan worden door een leider die uitblinkt in een individuele eigenschap, zoals de visionaire leider die u op een andere manier naar uw bedrijf of zelfs de wereld kan laten kijken. Of kiest u juist voor een geweldige operator die uw bedrijf daadwerkelijk en snel beter laat presteren dan uw concurrenten? Uit ervaring en onderzoek blijkt dat het om echt succesvol en onderscheidend te zijn niet langer voldoet om deze leiderschapskwaliteiten afzonderlijk te zien. Kies dus bij voorkeur niet voor een leider met een enkele specialiteit. Ofwel, u heeft een visionaire leider nodig die grote beloftes durft te maken aan uw klanten en die tegelijkertijd uw organisatie helpt om die beloftes daadwerkelijk waar te maken.
U heeft een visionaire leider nodig die grote beloftes durft te maken aan uw klanten en die tegelijkertijd uw organisatie helpt om die beloftes daadwerkelijk waar te maken. Klik om te Tweeten
Case: het succes van Starbucks onder leiding van Howard Schultz
Bron: Pexels
Howard Schultz, de voormalige CEO van Starbucks, creëerde een zeer ambitieuze ambitie voor het bedrijf. Hij wilde dat Starbucks veel meer zou zijn dan alleen een koffieverkoper. Starbucks moest voor bezoekers een soort derde thuis worden, een gezellige plek om even lekker te ontspannen naast het werk of thuis. Deze strategie is nog steeds altijd duidelijk zichtbaar wanneer u een Starbucks bezoekt. U vindt er consequent een comfortabele en gastvrije sfeer die huiselijk aanvoelt.
Starbucks heeft haar belofte waargemaakt, omdat die belofte nauw verbonden is met de
onderscheidende capaciteiten van het bedrijf. Het gevoel van Starbucks-winkels wordt niet alleen gecreëerd door de kenmerkende ambiance en inrichting, maar ook doordat de mensen achter de toonbank begrijpen hoe hun werk past in een gemeenschappelijk doel. Daarnaast snappen ze hoe ze samen grote dingen bereiken zonder daarvoor een standaard script te volgen.
TIP: Wat is voor werknemers de definitie van ‘goed werk’ en hoe speel je daar als werkgever op in?
Employees first
Bron: Starbucks
In de loop van vele jaren heeft Starbucks de kracht van een relatiegedreven ‘employees first’-benadering ontdekt en toegepast. Het was Schultz die zei: “Zodra je een willekeurige winkel binnenstapt, voel je direct of de eigenaar of de persoon achter de balie een goed gevoel heeft over zijn product. Maar als je een warenhuis binnenloopt, praat je waarschijnlijk met iemand die gisteren nog stofzuigers verkocht en nu toevallig op de kledingafdeling werkt.” Dat is een essentieel verschil. Schultz zorgde ervoor dat Starbucks zich onderscheidde. Werknemers worden er ‘partners’ genoemd en personeel krijgt (in de VS) zelfs aandelenopties en een ziektekostenverzekering.
TIP: Why Starbucks rocks at their employee onboarding program
Alles goed doordacht om de missie van Starbucks te volbrengen
Op het hoogtepunt van de wereldwijde financiële crisis, verlaagden bedrijven overal ter wereld hun HR-kosten. In diezelfde periode investeerde Starbucks juist in training van het personeel, inclusief koffieproeverijen en cursussen die uiteindelijk gekwalificeerde werknemers opleverden. Bijna alles wat u ziet en ervaart bij Starbucks is goed doordacht om de missie van het bedrijf te volbrengen. Dat gaat van de muziek die gespeeld wordt tot aan de selectie van het meubilair. Zelfs de toiletten bij Starbucks zijn onderdeel van de strategie, omdat ze voor klanten een rol spelen bij het doorbrengen van tijd in hun ‘derde thuis’.
Onlosmakelijk met elkaar verbonden
Leiders zoals Howard Schultz beschikken niet alleen over de vaardigheden van zowel visionairs als operators. Ze weten vooral ook de verbinding tussen deze twee vaardigheden te leggen. Sterker nog, ze zien ze als onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een gedurfde visie met een ambitieus doel moet ook een goed doordacht plan van aanpak bevatten. Dit is vandaag de dag steeds belangrijker, omdat het differentiëren van uw bedrijf ook in de huidige markt steeds moeilijker wordt. Differentiatie vereist dat u in toenemende mate innovatief denkt. Zie het bijvoorbeeld zoals het onderscheidende design van Apple. Vóór de tijd van Steve Jobs hielden de meeste technologiebedrijven echt geen rekening met hoe hun hardware eruit zag. Het was toch functioneel? Apple wist zich te onderscheiden door functionaliteit te combineren met een aansprekend design.
Waar bent u écht goed in? Wat kunt u bereiken?
Leiders die zowel de strategie als uitvoering beheersen, beginnen met het ontwikkelen van een gedurfde maar uitvoerbare strategie. Bij het ontwikkelen van zo’n strategie stellen leiders zichzelf de vragen: “Waar zijn we echt goed in?” en “Wat kunnen we bereiken?”. Vervolgens zorgen ze ervoor dat het bedrijf investeert in de verandering om het doel te bereiken. Ze zorgen er ook voor dat alle medewerkers gemotiveerd zijn om mee te veranderen. Het motiveren van individuele werknemers is een enorm onderbenutte tool om de kloof tussen strategie en uitvoering te dichten. Goede leiders weten dat succes voortkomt uit het bundelen van specifieke vaardigheden bij het uitvoeren van de strategie. Toch weten veel medewerkers niet hoe ze zelf verbonden zijn met de strategie. Uit onderzoek blijkt dat slechts 28 procent van de werknemers aangeeft zich volledig verbonden te voelen met het doel en de identiteit van hun organisatie.
Leiders die zowel de strategie als uitvoering beheersen, beginnen met het ontwikkelen van een gedurfde, maar uitvoerbare strategie. Klik om te Tweeten
3 manieren om strategie en uitvoering als leider te combineren
Hoe goed bent u als leider met het combineren van strategie en uitvoering? Hieronder staan enkele vragen voor u om over na te denken. Daarmee zijn alle fases van strategie tot uitvoering gedekt. Als u ze goed toepast, heeft u de kans om een grote stap voorwaarts te maken om de kloof tussen strategie en uitvoering te dichten.
1. Strategie bepalen
- Bent u heel duidelijk over hoe u op een unieke manier waarde creëert voor uw klanten? Wat zijn de specifieke kwaliteiten van uw bedrijf die u in staat stellen uit te blinken in die waardepropositie?
- Gebruikt u bij het ontwikkelen van een strategie de klassieke aanpak van ‘de strategie bouwen en pas daarna na te denken over de uitvoering? Of stelt u zichzelf vanaf het begin de vraag of u beschikt over de benodigde capaciteit en vaardigheden (of kunt u deze bouwen) om de strategie uit te voeren?
- Verandert u de wereld om u heen, of reageert u slechts op veranderingen daarin?
2. Vertaal de strategie naar de praktijk
- Heeft u een strategie bepaald? Volgt u de vorderingen die uw bedrijf op dit gebied maakt? U dient heel duidelijk te zijn wat de strategie is en wat er voor nodig is om succesvol te zijn. Communiceer dit volop, zodat iedereen in de organisatie begrijpt wat ze moeten doen.
- Zijn er zichtbare activiteiten om de belangrijkste capaciteiten te bouwen die uw organisatie nodig heeft om te winnen met uw strategie?
- Heeft u de middelen om budgetten toe te wijzen aan waar ze het belangrijkst zijn? Denk daarbij ook aan persoonlijke doelen en beloningen voor managers en medewerkers.
3. Voer de strategie uit
- Motiveert u uw medewerkers elke dag om te begrijpen dat wat ze doen heel belangrijk is voor de strategie?
Volgt u niet alleen de prestaties, maar ook de mogelijkheden die u in staat stellen om waarde te creëren voor uw klanten op een manier zoals anderen dat niet kunnen of doen? - Is uw managementteam bezig met hoe u de strategie uitvoert? Niet alleen door resultaten te meten, maar door de organisatie voortdurend uit te dagen en te ondersteunen bij het verbeteren van uw belangrijkste vaardigheid? Weet uw team wat ze wanneer moeten doen om succesvol te zijn?
Conclusie
Bedrijven die erin slagen om de strategie goed met de uitvoering te combineren, hebben een groot concurrentievoordeel. De leiders die zowel visionairs als operators zijn, kunnen eenvoudig schakelen tussen deze verschillende mindsets. De leiders die over deze kwaliteiten beschikken, zijn degenen die van hun organisaties grote succesvolle ondernemingen kunnen maken. Over welke capaciteiten beschikt u zelf?