Goede strategie-uitvoering vereist balans op vier gebieden

Veel organisaties hebben moeite om hun strategie in praktijk te brengen. Een succesvolle strategie-uitvoering vraagt ​​om een zorgvuldige coördinatie van soms tegengestelde krachten en belangen. Er bestaan vier spanningsvelden tussen de strategie en uitvoering, waarop leiders kunnen anticiperen om de kloof tussen strategie en uitvoering te overbruggen. Vaak is verandering nodig, maar hoe krijg je medewerkers zo ver om te veranderen en bij te dragen aan het grotere geheel?

#1: een inspirerend einddoel vs. uitdagende doelen

Een visie op een inspirerend ‘einddoel’ is essentieel om mensen te motiveren en tot actie aan te zetten. Dat is kort samen te vatten in een korte tekst die niet alleen benadrukt waarom verandering noodzakelijk is, maar ook laat zien hoeveel beter het leven of werk is na het bereiken van het doel of succesvol doorvoeren van een verandering.

“Vooral millennials vinden het belangrijk om een inspirerende target te hebben. Een einddoel wat hen inspireert en waarmee ze zich verbonden voelen. Toch is het vaak zo dat het management kiest voor andere doelstellingen die wat verder afstaan van de werkvloer.” – Gerard Grouve

Wil je dat mensen echt alles geven? Dan zijn ook motiverende tussendoelen nodig om richting te geven en uit te dagen. Stel je een inspirerend einddoel zonder uitdagende doelen op de korte en middellange termijn, dan is het risico aanwezig dat medewerkers beginnen met de mindset ‘we zien wel waar het toe leidt’. Dat is niet optimaal. Aan de andere kant leiden alleen uitdagende doelen zonder een inspirerend einddoel tot een sleur waarin werknemers zich vaak afvragen waarom ze het eigenlijk doen.

“Een einddoel is vaak een doel ergens ver op de horizon. Het is sowieso goed dat het management duidelijk maakt wat de einddoelen zijn, maar ook de concrete stappen en targets daarnaartoe definieert. Vraag actief wat medewerkers gaan of willen doen om die doelen te realiseren. Vaak is het zo dat het management iets roept, maar op de werkvloer zelf zijn er heel andere prioriteiten.” – Gerard Grouve

Een einddoel is vaak een doel ergens ver op de horizon. Het is sowieso goed dat het management duidelijk maakt wat de einddoelen zijn, maar ook de concrete stappen en targets daarnaartoe definieert. Klik om te Tweeten

# 2: Top-down controle en beslissingen vs. inspraak van medewerkers

Wanneer iedereen in de organisatie voelt dat hij of zij beslissingen mag nemen die van invloed kunnen zijn, creëert dat een voelbare energie. Mensen hebben de neiging harder te werken, meer ideeën te opperen en voelen zich meer betrokken bij het proces. Als elke activiteit het resultaat is van een opdracht van bovenaf, dan bestaat het risico om juist die voelbare energie te verliezen. Aan de andere kant kunnen allerlei enthousiaste nieuwe ideeën en acties van medewerkers leiden tot meerdere ongecoördineerde richtingen. Ook hier is het belangrijk een goede balans te vinden.

Wanneer iedereen in de organisatie zich gemachtigd voelt om beslissingen te nemen die van invloed kunnen zijn, creëert dat een voelbare energie. Mensen hebben de neiging harder te werken, meer ideeën te opperen en zijn voelen zich meer… Klik om te Tweeten

“Het meten van de voortgang van doelen is essentieel. Stel KPI’s vast en rapporteer de resultaten in sessies waarbij je de medewerkers betrekt. Geef als management zelf ook het goede voorbeeld. Zorg dat het gedrag in overeenstemming is met je doel. Het SMART formuleren van een doel kan daarbij helpen, hoewel het niet nodig is om alle strategieën meetbaar te maken. Zorg echter dat je dit wel doet bij de strategieën en doelen waarbij je medewerkers wilt betrekken of doelen die medewerkers zelf opperen. Ambitieus mag, maar blijf wel realistisch.” – Gerard Grouve

# 3: Ontwikkeling van nieuwe bekwaamheden vs. druk tot resultaat

Bron: Unsplash

Veel strategieën vragen om significante veranderingen in de manier waarop een bedrijf werkt. Dat roept de vraag op of de organisatie nieuwe bekwaamheden moet ontwikkelen. De waan van de dag en druk om resultaat te leveren en productie te draaien zijn vaak zo intens dat een organisatie zich gedwongen voelt om door te gaan met de dagelijkse gang van zaken.

Leestip: 10 manieren om uw bedrijfscultuur te verbeteren en productiviteit te verhogen

Neem het voorbeeld van een groot bedrijf in industriële producten: men bevond zich in de beginfase van de implementatie van een nieuwe groeistrategie. De strategie vereiste belangrijke wijzigingen in de organisatiestructuur en de manier waarop het klanten over de hele wereld vond en bediende. Doordat het om een beursgenoteerd bedrijf ging, was de druk hoog om elk kwartaal resultaten te leveren en kwam de keuze voor de nieuwe ambitieuze groeistrategie in het gedrang. Het leiderschapsteam voerde in de hele organisatie talloze gesprekken over de uitvoering van de nieuwe strategie. Door deze gesprekken kwam men tot inzicht dat er serieuze gaten in de groeistrategie zaten. De openhartige feedback van medewerkers en managers stelde het leiderschapsteam in staat om de belangrijkste hiaten te identificeren en deze vervolgens op te lossen. Dat zorgde voor vroege successen, die de organisatie vervolgens de tijd gaven om de kritieke capaciteiten voor de nieuwe groeistrategie verder te ontwikkelen.

“Sessies met het personeel en inspraak kunnen helpen je strategie te versterken. Wel is het zo dat je die inspraak vaak niet vanzelf vanuit het personeel krijgt. Je moet oppassen dat men niet in ‘toeschouwergedrag’ vervalt: achteraf weet iedereen het, maar op voorhand zegt niemand wat. Of je zit in sessies waar niemand wat zegt, maar in de wandelgangen weet iedereen het ineens allemaal wel. Bij vergaderingen houden medewerkers hun mond dicht. Een goede manier om medewerkers eerlijk hun mening te laten geven is anonieme input. Houd Post-It-sessies. Zonder naam erop durft iedereen wel wat te zeggen. Ook samen brainstormen geeft meer kans dat je goede feedback krijgt om je strategie verder te ontwikkelen en te laten slagen.” – Gerard Grouve

# 4: Creativiteit vs. discipline

Bron: Unsplash

Creativiteit is onderdeel van een onderscheidende strategie, maar ook discipline is belangrijk voor de concrete uitvoering van de strategie. Onder leidinggevenden heerst vaak angst dat deze discipline leidt tot een stilstand in creativiteit. Daarom is het niet ongebruikelijk dat leidinggevenden ervoor kiezen om “de creatieven vrij te laten”. Op zijn best leidt dat tot goede onverwachte inzichten en resultaten, maar in het ergste geval leidt het juist tot chaos en slechte resultaten waarvoor niemand verantwoordelijk te houden is.

“Niet elke medewerker gaat mee in het nadenken over de strategie. Anders waren ze allemaal zelf wel ondernemer. Veel mensen hebben daar dus helemaal geen behoefte aan. Degenen die daar wel in opstaan, daar moet je mee in gesprek gaan. Laat het management ook eens aanschuiven bij een afdelingsoverleg. Zoek naar de creatieve mensen die echt een stapje verder willen gaan voor het bedrijf.” – Gerard Grouve

Gewoon gedisciplineerd blijven doen wat je altijd deed is niet altijd een optie. De marktomstandigheden kunnen veranderen, wat ertoe kan leiden dat een bestaande strategie in de toekomst niet succesvol is. Het is belangrijk om te weten wat je klanten willen en waar de markt zich naartoe beweegt.

“Soms is migreren naar een andere klantengroep of een ander product een goede stap. Nokia begon ooit in de houtindustrie en stapte later over op mobiele telefonie. Het bekende 3M begon ooit in de mijnbouw met mineralen voor schuurbanden. Deze bedrijven namen op een gegeven moment een compleet andere creatieve afslag, vanuit het besef dat men zat met een product waar het einde van in zicht kwam.” – Gerard Grouve

Conclusie

Een goede strategie vereist vaak een afweging tussen het leveren van resultaten op de korte termijn en het doorvoeren van fundamentele veranderingen die tijd vergen. Bedrijven die een balans vinden tussen tegengestelde krachten, hebben veel meer kans om succesvolle strategieën met resultaat te realiseren.

“Betrek ook je klanten bij je strategie. Niet zozeer bij de directe formulering, maar vraag hen wel waar ze naartoe willen. Wat zijn hun eigen toekomstperspectieven en doelen? Kortom, betrek ze erbij. Dat kan vrij eenvoudig door middel van een klantenonderzoek en levert vaak veel creatieve input en nieuwe inzichten.” – Gerard Grouve

Wellicht ook interessant voor je: